標簽：對話柳傳志  中國式跨國公司  是怎樣煉成的  

對話柳傳志：“中國式跨國公司”是怎樣煉成的中國加入WTO以來的十年，聯想集團最大的收獲是國際化經驗，其中最寶貴的則是“文化價值觀的輸出”。 http://www.bolu56.com/index.htm

 　 　　11月2日，柳傳志卸任聯想集團董事長，在他看來，現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

　　從2004年12月并購IBM PC業務以來，上演“蛇吞象”的聯想集團，七年長征，聯想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性采購政策、金融危機、文化融合，并一度“站到了懸崖邊上”。

　　柳傳志想盡一切辦法，其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

　　中國加入WTO以來的十年，聯想集團最大的收獲是國際化經驗，其中最寶貴的則是“文化價值觀的輸出”。正是東方價值觀、管理經驗的輸出，與西方價值觀和管理經驗“激烈”碰撞，聯想集團才涉險過關。

　　聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗，柳傳志說：正是老聯想的“三要素”等管理經驗的復制，聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

　　WTO十年啟發

　　《21世紀》：入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變？

　　柳傳志：加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前，中國設立高關稅，嚴格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，是為了保護自己的民族工業，但保護得非常不成功。由于中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什么行業都沒法弄了。

　　 　 　　《21世紀》：如何應對WTO帶來的機遇與挑戰？

　　柳傳志：我覺得，第一，企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內需去拉動經濟。

　　加入WTO以后，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。

　　拿企業來說，聯想集團在真的要往前做大的動作之前，比如上市之前，幾次調整自己員工的待遇，不調整留不住人才。一個國家也是一樣，反正老百姓的收入實際是要調整的，與其國庫里面存那么多錢，不如早點把個人所得稅給降低一點，讓老百姓能夠買東西。

　　加入WTO有非常大的發展空間，拉動內需和消費，因為這樣中國的東西便于進入外國，外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看，在2004年的時候我們賣電腦400萬臺，去年在中國賣電腦1800萬臺，相當大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長。

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　　《21世紀》：聯想集團過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年并購以來，聯想集團現在的管理團隊是如何形成的？

　　柳傳志：現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間的有效配合。并購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧，當時楊元慶任董事長)，現在是中國人(楊元慶)。

　　按照并購以前的預定計劃，并購之后一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會里面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

　　按照預定計劃，并購成功的一個標準是并購成功以后由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一是把企業辦好，二是希望中國人能夠通過學習，管理跨國公司。

　　 　　《21世紀》：如何定義中國人管理的跨國公司？

　　柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到后來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建立起來。

　　《21世紀》：聯想集團已經全面贏利，PC市場份額穩居世界前三，與三年前有了很大的不同，接下來，聯想有什么新的目標嗎？

　　柳傳志：三年前我們提出經過三四年的時間，市場份額能夠達到

　　10%，兩年多一點占到了12.2%，下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況，聯想有了新戰場，就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內，聯想要保證計算終端整體排名領先，而不止是PC。

　　《21世紀》：聯想國際化過程中，中國價值觀與世界如何對接？

　　柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。

　　所以在我擔任董事長的時候，最重要的一條就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。怎么能讓大家承認？第一件事是高層統一認識，就是大家認為這個核心價值觀確實是我們企業的核心價值觀；第二件事是用什么樣的方法進行宣貫，與業務結合。前者更重要，就是領導人要以身作則。

　　 　　《21世紀》：這是聯想管理經驗的輸出？

　　柳傳志：現在和西方人進行接觸的時候，他們已經覺得自己是在一個組織之中，對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候，在這種時候這個企業能做到這樣，算很成功的。聯想去年拿了一個獎，評為全球最佳雇主五十強，唯一一家中國公司。

　　所以從這個角度來講，一個復合全球國際化的核心價值觀，定下以后，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，“說到做到”。

　　《21世紀》：價值觀輸出以人為載體，聯想在選人用人上是一個什么樣的標準？

　　柳傳志：在聯想并購過程中，最大的困難是文化磨合，就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景，中國人與美國人，也容易有原來的人與現在的人之分。

　　聯想集團并購復盤

　　《21世紀》：聯想集團最近又開始密集地開始談國際化，是不是又要進行大的并購？

　　柳傳志：不是。并購的目的性要很明確，花多少錢要買什么東西。當年惠普花很大的錢買康柏，那種并購我們認為不值。之所以現在強調國際化，是因為聯想集團做到今天，我認為對前一輪的并購可以劃上一個句號，前一輪的并購是成功的。中國企業一直在摸索怎么樣往海外走，既然走成了，就應該把這個經驗總結出來，讓更多的企業心里面有數。

　　我以前住在自行車棚的時候，鄰居都住在最前頭的房子里，第一家人把房子這開了一個天窗，透氣了，當時開天窗也很困難，還去偷木頭，偷磚，很麻煩。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，后來我們家也弄一個天窗。后來第一家又搭了一個小竹房，第二家第三家又跟著學，我們家后來也搭了個小廚房。

 　　《21世紀》：說到國際化，有一條標準，就是對當地市場的洞察、理解和把握，聯想如何做到這一點？

　　柳傳志：在中國國內賣也要了解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機，跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

　　我們通過雙模式實現不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關系型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什么，比如Win7出現以后有什么優點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關系型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來，根據Win7我有什么需要，這就造成了供應鏈的不同。

　　就是根據客戶的需要決定產品和服務內容，只不過到了國際上以后，確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問，說了一句話：“我們都是行動者”，你把這個東西寫在中國電腦上，中國人會覺得很奇妙，但國際人士十分認可這個說法。了解國外市場只能聘請國際的市場官，由他們來做。